大连理工大学 网络教育学院
本 科 生 毕 业 论 文（设 计）
题 目：奥凯公司绩效考核指标体系的优化设计
学习中心：
层 次： 专科起点本科
专 业： 人力资源管理
年 级：
学 号：
学 生：
指导教师： 杨 荣
完成日期： 2021年9月6日
内容摘要
本文在对绩效考核研究理论、研究方法进行分析的基础上，以奥凯公司为对象进行研究，结合奥凯公司自身组织架构、发展战略等情况，分析了奥凯公司员工绩效考核体系的现状，并提出奥凯公司现行绩效考核体系中存在的问题，最后针对问题对奥凯公司人员绩效考核体系进行了优化设计。
关键词：绩效考核；企业管理；优化设计；构建与实施
目 录
引 言
中国在加入 WTO 后，面对外资企业的不断涌入，国内企业面临的激烈市场竞争是前所未有的。马克思曾经提出“各种经济时代的区别，不在于生产什么，而是在于怎样生产，用什么劳动资料生产。劳动资料不仅是人类劳动力发展的测量器，而且是劳动借以进行的指示器”；现代企业的竞争中人才的竞争是关键一环，而我国人才资源长期处于“供不应求”的状态。有学历、有技术人才难招揽，有经验、有能力人才难留住的是多数国内企业面临的现实问题，在一定程度上制约了企业的发展[1]。究其原因，企业的人力资源制度更新较为缓慢，无法对人才起到充分激励的作用是关键；一方面，企业薪酬体系较为单一，晋升机制不够灵活，无法满足现代人才在物质方面不断增长的需求；另一方面，企业缺乏科学、先进的晋升机制等来刺激人才不断追求目标的动力，不能不满现代人才在精神方面“实现自身价值”的深层次需求。由此可见，充分重视现代人才管理，建立适应市场竞争规律的人力资源管理制度刻不容缓。企业若能恰当运用自身资源，充分调动和激发人才资源的内在潜力和主观能动性，做到知人善用、人尽其才，能够帮助企业在日益激烈的人才竞争中占据有利地位。想要实现企业和人才共同发展的“双赢”局面，科学高效、公平公正的绩效考核激励制度是必不可少的。
国内企业想要在日益激烈的市场竞争中稳固自己的一席之地，从根本上解决企业落后的人力资源管理制度与人才持续发展需求不匹配的矛盾问题，不断完善以绩效考核体系为核心的薪酬管理制度，提升内部人才管理水平是关键。绩效考核不是目的，而是一种管理手段；充分考虑企业所处内外部环境，发挥企业自身优势，制定与企业发展相匹配发的绩效考核机制，对加快实现企业战略规划目标具有关键性作用。
本文以案例研究方式为主线，运用中国知网、万方及维普数据库、中国数字图书馆、百度学术文库等网络途径收集并阅读了大量绩效考核的有关文献信息，积累了绩效考核的相关概念及研究观点，梳理了国内目前关于国内企业绩效考核最新的学术理论和政策制，以奥凯公司现有绩效考核体系为切入点，结合最新的绩效考核相关理论研究，发现奥凯公司现行绩效考核方式中存在的问题，提出奥凯公司现行绩效考核方式的改善建议及实施保障举措。 借助谷歌搜索、企业网站、企业公众号、企业 OA 办公平台、企业人力资源平台等途径，获取奥凯公司最新的企业信息和企业管理制度资料等，结合获取的奥凯公司绩效考核办法，对奥凯公司组织架构情况、人员情况、经营内外部环境、绩效考核现状等信息，为后续研究提供信息支撑。
本文的研究内容分为四个部分。主要如下：
第一部分，绪论。对本文的研究背景、研究意义进行了概述，介绍了本文的研究内容、研究方法。
第二部分，奥凯公司绩效考核现状分析。介绍了奥凯公司的概况、组织架构和人员情况。重点对奥凯公司现行绩效考核体系进行了阐述。
第三部分，奥凯公司人员绩效考核体系的优化设计。列出奥凯公司绩效考核体系设计的依据、原则和思路，明确了奥凯公司人员绩效考核方法及关键指标，最后构建出奥凯公司人员绩效考核优化设计体系。
第四部分，结论与展望，总结全文，展望未来。
1 绩效考核理论概述
1.1 绩效考核的含义与内容
1.1.1 绩效考核的含义
绩效考核作为绩效管理的关键环节，是指在某项任务或一段时间的工作完成后，以事前制定好的绩效标准或任务说明书为对照，通过运用科学的方法，对员工这项任务或这段时间的工作完成度及其相关岗位的履职尽责情况进行检查与评定；并根据检查与评定的结果，对员工的工作成果及称职与否做出评价，同时将评价结果反馈给员工的过程。该评价结果是企业人力资源管理的重要依据，能够大幅度提高员工薪酬调整、岗位晋升、评优评先、绩效激励或惩罚辞退等人力资源管理决策的科学性和效率性[2]。绩效考核是企业绩效管理、决策和控制必不可少的机制。
1.1.2 绩效考核的主要内容
绩效考核的主要内容有组织绩效考核、团队绩效考核和管理人员绩效考核三个层次。绩效考核的根基在于管理人员，因此绩效考核的重点也在管理人员绩效考核上。绩效考核主体是组织绩效考核人，合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。主体可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。绩效考核客体是被考核的人，标准主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等[3]。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
1.2 绩效考核的基本理论
1.2.1 目标管理法
1954 年美国管理大师德鲁克提出目标管理法，后来在世界范围内被广泛运用。企业管理者以企业整体目标为导向，由管理者和员工共同协商，依据实际情况将企业总体目标层层分解到部门和员工层面，实施后将控制引导员工工作行为，考核时将部门与个人的实际绩效产出情况与开始设定的具体目标对比，根据结果进行评价以及奖惩，通过目标层层传导最终实现企业整体目标。目标管理法使每个员工更加了解自己的需求与目标并努力实现，是一种以结果为导向的绩效考核工具，不仅促使员工自我激励、提升潜能，也有助于企业整体目标的实现。
1.2.2 关键绩效指标法
可用于考核企业绩效的指标很多，但对企业战略目标起决定性作用的指标只有少部分。关键绩效指标法（Key Performance Indicator,KPI）就是把绩效评估简化为部分关键绩效指标的考核，将关键绩效指标作为评估标准，将员工绩效产出与关键指标作比较的绩效考核工具。学界普遍认为，帕累托定律（即 80/20 定律）是关键绩效指标法的理论基础。帕累托定律指的是在任何大系统中，约 80%的结果是由该系统中 20%的变量产生的。该定律在社会生活的各个领域都被人们认同，应用到绩效考核中，具体就体现在 KPI 上，关键绩效指标就是指对企业战略目标实现起决定性作用的指标，抓住这些指标就抓住了绩效考核核心。关键绩效指标法在一定程度上是目标管理法和帕累托定律的有效结合。和目标管理法一样，关键绩效指标法也是企业战略目标的分解，由上下级共同参与制定。但不同的是，关键绩效指标针对性强，具有可衡量性，是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。并且当外部环境发生变化、企业战略目标侧重点转移时，关键绩效指标可以随之调整以反映企业战略新的内容[4]。
1.2.3 360度考核法
与传统的上级考核下属的考核方式不同，360 度考核法是一种多视角多层面的考核方法。个体的绩效由自身、上级、平级、下级和服务的客户等全方位各个角度来进行考核，获取全面、客观的评价。对考核对象的考核面非常广，涉及领导能力、人际关系、行政能力和沟通能力等。显而易见，360 度考核法有明显的几个优点。第一，360 度考核法的评价参与方来自企业的各个层面，并且拓展到了企业外部，更加客观、直接地进行考评，进一步提高了考核结果的真实性，杜绝了个别主观、偏激的评价影响考评公平性的情况。被考核者更容易接受考核结果，更容易了解有关自身优缺点信息，并作为改善绩效的参考，有利于提升整体能力水平。第二，多维度的考核方式为企业成员提供的学习交流的平台，有利于促进提升工作效率和团队凝聚力，加强沟通与互动。第三，企业成员在对自身和他人进行评价时，有更多机会站在他人的角度思考问题，促进上下之间、同级之间互相理解，营造一个公平、公开、开放的工作氛围，对管理别人和接受别人的管理有了更多的配合，推进 360 度考核法进入良性循环，促使企业目标的达成[5]。
1.2.4 平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将企业战略落实为可衡量可操作指标的一种新型绩效考核工具，于 1992 年由卡普兰和诺顿率先提出，第一次将财务指标和非财务指标结合起来，是企业管理理论的发展历程中重要的里程碑之一。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行[6]。平衡计分卡既是企业绩效考核的工具，也是企业战略管理与执行的工具，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力最有效的战略管理工具。
1.3 绩效考核在企业人力资源管理中的地位
1.3.1 有助于节约企业的管理成本
通过绩效考核制度，能够有效地使企业领导层制定的方案方针更好地传达给每个管理人员，并且在管理人员充分的理解后令管理人员制定符合自身情况的绩效方案，使管理人员对于工作内容、工作方向、工作完成的方式与完成质量有了更深入的了解，有效缓解了管理者的工作压力，并且能够使管理人员有更多的自觉性。
1.3.2 能够构建企业内部文化
绩效考核的核心不是在于监管，而是在于沟通，使管理人员与管理者的摩擦和冲突减少，使沟通更加便捷，令管理人员乐于在企业中长期工作，并且能够以积极的工作态度面对企业工作，令自身价值和企业核心价值达到和谐的统一性，最终实现企业与管理人员的双赢，营造出友好、开放、共荣的企业内部文化氛围。
1.3.3 有助于提升管理人员的自我价值实现速度
通过绩效考核机制，管理人员能够明确自己的工作范围、工作目的、工作所需要达到的程度，并且了解通过完成工作目标可以获得的相应的绩效报酬，使管理人员有了不断自我审视、自我学习的工作习惯，对自身的能力不断地进行完善和提高。并且绩效考核能够使工作能力强的管理人员所体现出的工作水平通过直观的数据展示出来，让有能力的管理人员拥有更广阔的施展空间，激发出更多的工作动力，积极工作以能够完成晋升。
1.3.4 有助于实现企业战略目标
绩效考核的开端需要企业管理制定出绩效计划，绩效计划就是以企业的发展战略目标为大方向的。实施绩效计划就是对企业发展战略目标的执行与贯彻，而且通过绩效考核所反馈出来的信息，能够及时发现出企业发展战略目标制定上的错误，以便做出相应的调整。而且绩效考核能够是企业发展战略目标这个略显远大和不具体的概念，通过绩效考核形式更加直白、具体化地传达给每个管理人员。
2 奥凯公司绩效考核体系现状
2.1 奥凯公司现状
奥凯公司成立于2014年11月18日，公司注册资本13亿元，经营范围包括旅游及相关产业投资与投资管理咨询等。公司定位于吸纳多元社会资本、形成旅游投资主体、与现有省内旅游资源经营公司建立业务往来及资产纽带，是省内旅游产业发展的重要平台和抓手，承担着整合省内资源、充当建设旅游强省的载体和运作者、提升旅游产业效率和核心竞争力的责任和使命。自成立伊始，奥凯公司秉以“旅游+大消费+大健康”的产业融合观念，“旅游+”的商业模式，致力于打造旅游全产业、全要素、全价值链产品与服务平台。2016年10月25日，奥凯公司成功引入了多名战略投资者；在引入的战略投资者的支持下，以投资、并购等方式，先后整合景区、酒店、旅游餐饮、旅游快速消费品和特色商品等企业；打通线上旅游渠道，通过互联网平台整合近800家渠道商、千余条旅游线路产品；整合线下资源，首创“旅游消费节”，促进线路及资源产品集中采购、集中交易，推动旅游消费升级。2018年初，奥凯公司制定了“1315”短期经营目标，即在2020年，实现拥有较高质量的总资产100亿元，管理资产300亿元，销售收入100亿元，主营业务利润5亿元以上。2020年集团总资产达到约304.5亿元，较上年增长20.23%；实现营业收入72.69亿元，较上年增长114.61%；净利润4亿元，较上年增长136.69%。
2.2 奥凯公司人力资源状况分析
截至 2020 年 10 月，奥凯公司共有员工 2010 人，其中高层管理人员 95 人，中层管理人员 450 人，中层以下员工 1465 人，如图2.1所示。
图2.1 奥凯公司直属企业员工层级结构图
从年龄结构来看，30 岁以下员工 495 人，30 至 40 岁 585 人，40 至 50 岁 687人，50 岁以上 243 人；可以看出，30 至 50 岁员工人数比例超过了 60%，奥凯公司员工年龄结构以中青年为主，如图2.2所示。
图2.2 奥凯公司直属企业员工年龄结构图
从学历来看，研究生及以上 124 人，本科 900 人，专科及以下 986 人；专科及以下员工近 50%。从分析数据来看，公司员工学历水平仍相对偏低，主要是受主业酒店行业服务员等人数较多、学历偏低所致，如图2.3所示。根据统计，在中层及以上管理人员以及总部员工中，本科及以上学历的超过 60%，可见管理人员及总部职能部门的学历水平整体较高，但基于人才结构分布较为集中的情况，人才梯队如何配置、技术骨干员工的晋升、激励等问题，也是企业面临的一大难题；采用科学、合理的方式进行基层管理人员人才储备，激励职能部门管理人才与子公司进行高效联动，培养打造同时具备专业技术、管理知识和经营经验的复合人才是关键。
