大连理工大学网络教育学院
本 科 生 毕 业 论 文（设 计）
题 目： 进度控制在建设工程项目管理中的应用
层 次： 专科起点本科
专 业： 土木工程（道桥方向）
年 级： 年 季
学 号：
学 生：
指导教师：
完成日期： 2022年6月29日
工程项目进度管理控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制,是工程建设过程中一项重要而复杂的任务,是工程建设的三大目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益,有利于维持良好的经济秩序,有利于工程企业的长远发展。
本文介绍了进度控制的实践及其影响进度计划的因素,从计划、执行、检查、分析、调整各环节论述了进度控制的要点,说明了进度控制的原理以及进度拖延的原因,以做好施工进度的计划与衔接,从施工流程的角度，提出了工程项目进度控制的措施。
关键词：建设工程项目；进度控制；偏差分析；网络计划
目 录
内容摘要............................................................. I
引 言.............................................................. 1
1 建设工程项目进度控制的理论基础.................................... 2
1.1 进度控制的概念................................................. 2
1.2 进度控制的必要性............................................... 2
1.2.1工程项目进度控制的指标....................................... 2
1.2.2工程项目进度控制的过程....................................... 2
1.2.3建设工程项目进度控制的任务................................... 2
1.3 进度控制的基本原理............................................. 3
2 建设工程项目进度控制的影响因素及管理措施.......................... 5
2.1 项目进度控制的影响因素......................................... 5
2.2 项目进度管理措施............................................... 6
3 网络计划与偏差分析................................................ 8
3.1 网络计划....................................................... 8
3.2 网络计划中的偏差分析........................................... 9
3.3 进度计划调整................................................... 9
3.3.1工期优化.................................................... 11
3.3.2费用优化.................................................... 11
3.3.3资源优化.................................................... 12
4 市政道路工程项目进度控制实例分析................................. 13
4.1 项目概况...................................................... 13
4.2 项目进度计划及控制措施........................................ 13
4.3 项目进度执行现状及存在的问题.................................. 13
4.3.1工期及相关计划的失误........................................ 13
4.3.2边界条件的变化和工作量的变化................................ 13
4.3.3控制过程中的失误............................................ 14
4.3.4其他原因.................................................... 14
4.4 项目进度控制问题的解决措施.................................... 14
5 结论............................................................. 16
参考文献............................................................ 17
引 言
目前在我国，建筑行业已经发展到了成熟期，进度控制也引起了越来越多的企业管理者和项目经理的重视，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，通过有效管理提高企业竞争力，施工企业主要以施工项目为主，项目进度管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱。但是在工程施工实践过程中，随着工程的进展，在内外环境因素的影响下，实际工程进度会不断发生各种各样的变化，使实际进度和计划进度产生偏差，如果不及时纠正，势必会影响总工期、总造价，进而影响投资效益。因此，对于施工项目进度进行有效的控制，使其顺利达到预定的目标,是项目实施过程中一项必不可少的环节。
工程项目进度是指工程项目实施结果的进展情况，以项目任务的完成情况来表达。在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。工程项目进度控制是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，在实施的过程中经济检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度总目标的实现。
工程项目进度管理控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制，是工程建设过程中一项重要而复杂的任务，是工程建设的三大目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益，有利于维持良好的经济秩序，有利于工程企业的长远发展。本文介绍了进度控制的实践及其影响进度计划的因素，从计划、执行、检查、分析、调整各环节论述了进度控制的要点，说明了进度控制的原理以及进度拖延的原因，以做好施工进度的计划与衔接，从施工流程的角度，提出了工程项目进度控制的措施。
1 建设工程项目进度控制的理论基础
1.1 进度控制的概念
项目进度控制，是指在项目实施过程中，对实施进展情况进行的持续跟踪，并与原计划进行比较，发现偏差，分析原因，及时纠正，以确保项目进度总目标得以实现的活动，这就是项目控制。
工程建设的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划并将该计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取纠正措施或调整、修改原计划,直至竣工,交付使用。进度控制的总目标是建设工期。
1.2 进度控制的必要性
1.2.1 工程项目进度控制的指标
工程项目进度控制的指标主要包括 :1.持续时间：常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度；2.按工程活动的结果状态数量描述：当项目的任务仅为完成分部工程时，这些指标比较反映实际；3.已完成工程的价值量：即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)或预算价格计算，这是常用的进度指标；4.资源消耗指标：它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标。
1.2.2 工程项目进度控制的过程
工程项目进度控制的过程是指保证项目及各个工程活动按计划及时开始，记录各活动的开始和结束时间及完成程度；在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况；安排下期工作，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出高速进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况；对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终工期是否符合目标要求。
1.2.3 建设工程项目进度控制的任务
（1）业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。
（2）设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。另外，设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。
在国际上，设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸(包括有关的说明)的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。
（3）施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点，和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。
（4） 供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购售加工制造、运输等。
1.3 进度控制的基本原理
进度控制的基本原理一般有，动态、循环控制原理，系统原理，信息原理，弹性原理，网络计划技术原理。
（1）动态、循环控制原理：项目进度控制是一个不断进行的动态控制过程，也是一个循环进行的过程。项目进度控制应根据PDCA的循环要求并采用科学的、尽可能定量的方式实施，首先是建立计划，然后实施项目，进行控制，分析偏差，重新调整计划或纠偏，使项目的实际进度和计划在新的起点上重合，而且要能使项目在新的计划下继续，这是一个动态循环的过程。
（2）系统原理：项目实施前首先要制定计划，这包括进度计划，投资计划，人员计划等各种资源消耗计划。计划的内容和对象也分许多层次，这就形成了项目的计划体系。项目的执行主体和客体也各不相同，这同样需要一个完善的项目组织系统和项目控制系统.所以进度控制实际上是建立在系统的理论和方法上的。
（3）信息原理：项目通过己经制定的计划控制实际进度，这时信息是从上到下传递的；而项目实际进度的信息要从下到上地反馈给各项目管理部门或管理人员，这种信息的传递和反馈贯穿整个项目的实施过程。因此，项目的控制过程也是信息上下传递的过程。
（4）弹性原理：虽然在计划编制时尽可能地将各种条件量化，但是仍然有许多因素是不能预见的，所以应该使进度计划留有余地，即使其具有一定的弹性。在对项目进度进行控制时，就可以利用这些预留的弹性缩短或延长工作的持续时间，或是改变各项工作之间的搭接关系，力求保证工程项目的工期。
（5）网络计划技术原理：网络计划不仅可以用于进度计划的编制，而且可以用于进度计划的优化、控制和管理。实际工作中我们可以运用网络计划技术进行项目进度控制，尤其对于大型的、复杂的项目进度。
2 建设工程项目进度控制的影响因素及管理措施
2.1 项目进度控制的影响因素
影响工程进度的因素是多方面的,总体来说可以归纳为内部因素和外部因素两大类。
影响工程进度的外部因素主要有以下几种：
（一）建设单位,也就是业主对工程施工进度的影响。作为工程项目的投资方,业主的决策直接影响到工程施工进度。前期项目方案不完善,后期对方案随意更改,导致工程停工、返工；项目开工前,规划、土地、消防等相关职能部门审批手续不齐全或违反相关法规,致使工程开工后被迫停工；为节约造价,业主常会提供建筑主材,但由于市场价格波动较大或资金不到位的原因,材料设备断断续续,跟不上工程进度,工程处于半停工状态；业主资金筹措不力,不能按期支付工程款,致使工程停工；设计变更不及时,许多问题往往图纸上不易发现,实际施工中才反映出来,或设计院通知需要变更,但变更图纸未能及时到位,影响到工程进度；大型工程项目人防、消防设计不能满足或违反规范要求,图纸未经相关部门审查,开工后被迫停工。
（二）监理方面的影响,对于大型工程,分包单位多,众多施工单位之间难以协调和管理。此外,很多监理工程师在思想上存在片面性,认为质量、成本更重要,监理对进度的控制没有施工单位那么有效,进而放松对进度的管理。
（三）消防、暖通、智能化、幕墙等分包单位对工程进度的影响。由于分包单位管理水平参差不齐,存在多级分包现象,管理效果不明显。加之工程管理综合性强、环环相扣,任何一个单位工作不到位,都将影响到工程进度。
影响工程进度的内部因素主要有以下几种：
（一）人员及技术方面的影响。根据对施工现场的实际调查发现,很多施工企业,包括一些大型的施工企业,普遍缺乏经验丰富的高级技术人员,因此,对于复杂工程项目中的特殊技术问题无法处理,施工方案编写困难,缺乏指导性,从而延误工期；对施工作业人员审查不严,工作人员技术水平良莠不齐,导致工作拖拉、延误；施工过程中质量控制不到位,导致工程验收时对局部工程的整改和返工。
（二）场地条件的限制。对于许多大型市政工程,作业场地狭小,大型机械设备进出受到限制,特别是在工程初期阶段,若现场平面布置不合理,各种材料、机械进出杂乱无章,相互干扰,严重影响施工进度。
（三）物资供应和气候。建筑业是一项特殊的行业,建筑产品生产过程极大地受到气候因素的影响,工程进度随天气的变化而变化。
2.2 项目进度管理措施
为了实施进度控制,要针对工程实际情况,分析影响工程进度的因素,在工程施工中,防范影响因素,加强进度管理。主要可采取组织措施、管理措施和经济措施等。
（一）组织措施
组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。
1、突出工作重心，强调责任
对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。
2、加强对施工项目部的管理
施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。
（二）经济措施
要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。
1、强调工期违约责任
建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5％。
2、引入奖罚结合的激励机制
长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5％，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。
（三）管理措施
工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。应采用以下模式
1、网络计划的编制设计进度计划必须认真分析、考虑工作之间的逻辑关系，加强各方面配合，搞好协作，通过计算可找出关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，有利于实现进度控制的科学化。
2、承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织与协调。为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，如图2所示，以避免过多的合同交界面而影响工程进度。
3、为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理的措施，减少进度失控的风险。如:组织风险、管理风险、合同风险、资源(人力、物力、财力)风险、技术风险等。
4、重视信息技术在进度控制中的应用。虽然是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率，有利于提高进度信息的透明度，有利于促进进度信息的交流和项目参与方的协同作战。
